Управление ресурсами Компании

Документированная процедура ДП-29-2000

Открыть в формате Word ДП-29-2000 Управление ресурсами Компании

1. Общие положения

1.1. ООО «Компания» (в дальнейшем по тексту Компания) настоящей документированной процедурой (в дальнейшем по тексту ДП) регламентирует порядок управления ресурсами.

1.2. Управление ресурсами Компании – это процесс планирования всех ресурсов Компании, выполнения запланированных действий, а так же контроля над выполнением намеченных планов.

1.1. Цели планирования ресурсов Компании

1.1.1. Цель Планирования ресурсов Компании — создание базы данных, содержащей всю информацию, накопленную Компанией в процессе ведения дел, в частности финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, и любые другие данные. База данных нужна для того, чтобы любая часть информации, которой располагает Компания, была доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями, и могла использоваться для эффективного управления деятельностью Компании.

1.1.2. Планирование ресурсов Компании объединяет все ресурсы Компании в единое целое, что дает возможность эффективно ими управлять.

1.2. Обеспечение многозвенного планирования

1.2.1. Компания состоит из структурных подразделений – служб, цехов, участков, отделов. Каждое структурное подразделение имеет отдельный законченный производственный процесс. Подразделения связаны между собой цепочками поставок Продукции. Это усложняет процесс планирования деятельности, как отдельных подразделений, так и всей Компании в целом. Чтобы предотвратить простои и перегрузки отдельных структурных подразделений из-за не поставленной вовремя Продукции, планы различных подразделений Компании согласовываются между собой.

1.2.2. Планирование ресурсов Компании позволяет вовлечь в сферу планирования все подразделения Компании, что позволяет достичь оптимизации операций Компании, а также координации действий всех служб и подразделений для обеспечения их эффективной работы.

1.2.3. Само Планирование ресурсов Компании не является инструментом для принятия управленческих решений, оно лишь поставляет необходимую для этого информацию.

Реальную поддержку для принятия управленческих решений оказывают Планы, а так же аналитические средства, которые используются в процессе выполнения планов на всех уровнях планирования:

Отслеживание эффективности работы различных участков и служб для выявления и устранения слабых звеньев;

Анализ деятельности отдельных подразделений;
Агрегирование данных из различных подразделений;
Анализ показателей различных направлений финансово-хозяйственной деятельности Компании для выделения перспективных и убыточных направлений работы.

1.2.4. Планирование ресурсов Компании позволяет решить задачу формирования своевременных поставок материалов в соответствии с данными Плана производства, осуществлять совместное планирование потребности в материальных ресурсах и производственных мощностей. Оно даёт возможность получать достоверную информацию о фактических затратах на производство по отдельным видам Продукции и о затратах на содержание подразделений.

1.2.5. Для всех видов планирования используется единая единица измерения объемов выпускаемой и потребляемой Продукции – метр кубический (для основных видов сырья, материалов и продукции).

2. Система управления ресурсами Компании

2.1. Система управления ресурсами Компании включает в себя планирование деятельности Компании по всем направлениям деятельности, согласование между собой планов, контроль над выполнением планов, корректировку планов.

2.2. В Систему управления ресурсами Компании входят следующие основные направления планирования:
·         Стратегическое планирование;
·         Маркетинговое планирование;
·         Планирование производства;
·         Планирование потребности в ресурсах;
·         Техническое планирование;
·         Финансовое планирование.

2.1. Стратегическое планирование

2.1.1. Стратегическое планирование – это планирование приоритетных направлений деятельности Компании на ближайшие 10 лет. Итоговым документом стратегического планирования является Стратегический план развития Компании. Стратегический план развития Компании является основой для всех остальных видов планирования.

2.1.2. Стратегический план развития Компании — это изложение главных целей и задач, которые Компания предполагает достичь в ближайшие десять лет, формулировка общего направления деятельности Компании, описывающая виды деятельности, которыми Компания планирует заниматься в будущем.

2.1.3. Стратегический план развития Компании опирается на четко сформулированное программное заявление Компании – Миссию Компании.

2.1.4. Стратегический план развития Компании дает общее представление о том, как Компания намеревается добиваться поставленных целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие Отдел маркетинга, Производственный отдел, Планово — экономический отдел, Технический Отдел и Финансовый отдел.

2.1.5. Разработка Стратегического плана развития Компании входит в обязанности высшего руководства Компании. На основе полученной от Отдела маркетинга, Финансового отдела и Производственного отдела информации Стратегический план развития Компании определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в Отделе маркетинга, Производственном отделе, Планово-экономическом отделе, Отделе разработок, и Финансовом отделе. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных Стратегическим планом развития Компании задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со Стратегическим планом развития Компании. Это соотношение проиллюстрировано на рисунке 1.

Рисунок 1. Стратегический план развития Компании. Его соотношение с другими планами Компании.

2.1.6. Стратегический план развития Компании дает ответы на следующие принципиальные вопросы:

Что из себя представляет Компания (ее предназначение);

Кого Компания обслуживает (Потребители);
Какие потребности Потребителей Компания удовлетворяет (Продукция, услуги);
Как Компания будет функционировать в будущем (цели и задачи);
Какие показатели определяют эффективность деятельности Компании (показатели эффективности, производительности и качества).

2.1.7. Уровень детализации Стратегического плана развития Компании невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам Продукции, – а не продажи отдельных видов Продукции. Стратегический план развития Компании содержит показатели только в физических объемах (м³).

2.1.8. Стратегический план развития Компании пересматривается один раз в год.

2.2. Маркетинговое планирование

2.2.1. Маркетинговое планирование – это планирование поведения Компании на рынке на годовой период, а так же прогноз продаж. Итоговым документом маркетингового планирования является Маркетинговый план.

2.2.2. Та часть Маркетингового плана, в которой прогнозируются продажи, детализируется в более подробных планах:

Квартальный план продаж;
Месячный план продаж;
График отгрузки.

2.2.2. Маркетинговый план составляется, основываясь на задачах, поставленных в Стратегическом плане развития Компании, а так же на анализе рынка.

2.2.3. В Маркетинговом плане Компания определяет порядок своих действий на рынке и порядок маркетинговой работы, способы контроля над выполнением Маркетингового плана в планируемом периоде.

2.2.4. Порядок составления Маркетингового плана, его выполнения и контроля над его выполнением регламентируется в ДП-26-2000 «Маркетинговая работа».

2.2.5. На основе Маркетингового плана осуществляется планирование производства.

2.3. Планирование производства

2.3.1. Планирование производства – это планирование выпуска Продукции на годовой период. Итоговым документом производственного планирования является План производства.

2.3.2.Уровень детализации Плана производства невысок. Компания производит различные виды изделий (наличников, плинтусов, дверных коробок, и у каждой модели есть множество опций: сращенные по длине, цельные, сорт элит, стандарт, эконом и т.д.). План производства отражает только основные группы Продукции. План производства детализируется в более подробных планах:

Квартальный план производства;
Месячный план производства;
График производства.

2.3.3. План производства составляется, основываясь на задачах, поставленных в Стратегическом плане развития Компании, а так же в Маркетинговом плане.

2.3.4. План производства отвечает на вопрос, какое количество Продукции в каждой группе необходимо произвести в каждый период времени планирования.

2.3.5. Специалисты Планово-экономического отдела разрабатывают План производства, который удовлетворяет рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении Компании ресурсов.

2.3.6. План производства является основой для планирования потребности в ресурсах.

2.3.7. Бланк Плана производства и порядок его заполнения приведен на рисунке 2.

Утверждаю: «____»__________200__г. Согласованно: Согласованно: Согласованно:

План производства на 20__ г.

Наименование продукции	План выпуска в м³
	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Погонажные изделия	12		16		18		15
Заготовки и детали	20		20		40		40
Услуги	10		15		15		15
Отходы	80		90		145		137

Рисунок 2. План производства.

2.4. Планирование потребности в ресурсах

2.4.1. Планирование потребности в ресурсах – это планирование на годовой период всех ресурсов необходимых для выполнения Плана производства. Итоговым документом планирования потребности в ресурсах является План потребности в ресурсах.

2.4.2. Уровень детализации Плана потребности в ресурсах не высок, он отражает основные потребности в ресурсах. Например: общий объем основных материалов в физическом выражении (с разбивкой по наименованиям), трудовых ресурсов (в человеко-часах), энергоресурсов. План потребности в ресурсах детализируется в более подробных планах:
·         Квартальный план потребности в ресурсах;
·         Месячный план потребности в ресурсах;
·         График закупок.

2.4.3. План потребности в ресурсах составляется, основываясь на Плане производства, и учитывает потребности производства в ресурсах.

2.4.4. План потребности в ресурсах отвечает на вопрос, какое количество ресурсов необходимо для выпуска Продукции по плану.

2.4.5. План потребности в ресурсах является основой для финансового планирования.

2.4.6. Бланк Плана потребности в ресурсах и порядок его заполнения приведен на рисунке 3.

Утверждаю: «____»__________200__г. Согласованно: Согласованно: Согласованно:

План потребности в ресурсах на 20__ г.

Наименование ресурсов	План потребности
	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Доска сухая не обрезная	112 м³		126 м³		203 м³		192 м³
Клей	220 кг		220 кг		440 кг		440 кг
Электроэнергия	5700 кВт		6100 кВт		10800 кВт		10450 кВт
Трудовые ресурсы	420 ч/ч		460 ч/ч		780 ч/ч		750 ч/ч

Рисунок 3. План потребности в ресурсах.

2.5. Техническое планирование

2.5.1. Техническое планирование – это планирование технического переоснащения Компании на годовой период. Техническое планирование проводится при необходимости технического переоснащения производства с целью его расширения или переориентации на новые виды Продукции. Итоговым документом технического планирования является Технический план.

2.5.2. Технический план основывается на Стратегическом плане развития Компании. Технический план составляется сроком на один год. В нем же делается разбивка по горизонтам планирования, необходимая для внедрения и контроля над внедрением Технического плана.

2.5.3. Технический план составляется в случае:

Необходимости замены устаревшего оборудования новым оборудованием;
Расширения производства;
Переориентации производства;
Разработки и освоения новых видов Продукции;
Создания дочерних Компаний и т. п.

2.5.4. Порядок составления Технического плана не регламентируется.

2.5.5. Технический план составляется Отделом разработок.

2.6. Финансовое планирование

2.6.1. Финансовое планирование – это планирование финансов Компании на годовой период. Финансовое планирование увязывает между собой все остальные виды планирования (кроме стратегического планирования) и отображает плановые поступления средств и их расход. Итоговым документом финансового планирования является Финансовый план. Финансовый план детализируется в более подробных планах:
·         Квартальный финансовый план;
·         Месячный финансовый план;
·         График поступлений и платежей.

2.6.2. Финансовый план базируется на основе всех остальных планов. Годовой Финансовый план и детализированные финансовые планы связывают воедино всю Систему управления ресурсами Компании и представляют собой бюджет Компании.

2.6.3. Порядок составления Финансовых планов регламентирован в ДП-43-2000 «Положение о бюджетировании».

2.7. Виды планов по продолжительности срока планирования

2.7.1. В зависимости от промежутка времени, который охватывается планом, в Компании различаются следующие виды планов, направленных на управление всеми процессами Компании:
·         Годовой план;
·         Квартальный план;
·         Месячный план;
·         Оперативный план.

2.7.1. Годовой план

2.7.1.1. Годовой план – это совокупность планов всех направлений планирования на годовой горизонт планирования.

2.7.1.2. Годовой план включает в себя планы:
·         Маркетинговый план;
·         План производства;
·         План потребности в ресурсах;
·         Технический план;
·         Финансовый план.

2.7.1.3. Годовой план определяет объемы предполагаемой к выпуску Продукции и необходимые для этого ресурсы в целом по Компании. Годовой план детализируется в более подробных планах:

·         Квартальный план — горизонт планирования один квартал. Под кварталом понимаются календарные отрезки времени, продолжительностью три месяца, а именно: 1 квартал январь — март; 2 квартал апрель — июнь; 3 квартал июль — сентябрь; 4 квартал октябрь – декабрь;
·         Месячный план — горизонт планирования один календарный месяц;
·         Оперативный план — горизонт планирования одна календарная неделя.

2.7.1.4. Горизонт планирования – это промежуток времени от момента начала срока планирования до той или иной даты в будущем, на который рассчитан план.

2.7.1.5. Квартальный план, Месячный план и Оперативный план в свою очередь, так же как и Годовой план состоят из более детальных планов по всем направлениям планирования.

2.7.1.6. Виды планов, разбивка их по горизонтам планирования и направлениям планирования, а так же их взаимосвязь показаны на рисунке 4.

2.7.2. Квартальный план

2.7.2.1. Квартальный план, так же как и Годовой план включает в себя планы, разработанные структурными подразделениями Компании, но более детализированные:

Квартальный план продаж, разрабатываемый Отделом маркетинга;
Квартальный план производства, разрабатываемый Планово-экономическим отделом;
Квартальный план потребности в ресурсах, разрабатываемый Планово-экономическим отделом;
Квартальный финансовый план, разрабатываемый Финансовым отделом.

2.7.2.2. Квартальный план, так же как и Годовой план — это план, определяющий объемы выпускаемой Продукции и необходимых для этого ресурсов в целом по Компании за промежуток времени в три месяца.

2.7.2.3. Квартальный план служит основой для более детального Месячного плана.

2.7.3. Месячный план

2.7.3.1. Месячное планирование — это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра и координации планов различных подразделений Компании. Все планы подлежат корректировке с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Месячный план – это план, охватывающий продажи и маркетинг, операции и управление Компанией. Продажи представляют собой спрос, а операции предложение.

2.7.3.2. Месячное планирование – это процесс, в ходе которого планы Компании корректируются, не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в Отделах сбыта и маркетинга, которые сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный Маркетинговый план передается в Производственный отдел, Планово-экономический отдел, и Финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным Маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового Маркетингового плана, он возвращается вместе с письменными обоснованиями в Отдел маркетинга для корректировки.

2.7.3.3. Месячным планированием постоянно обеспечивается согласованность действий всех структурных подразделений Компании. На рисунке 5 изображено соотношение между Квартальным планом Компании, Месячным планом Компании и Оперативным планом.

2.7.3.4. Месячное планирование рассчитано на краткосрочную продолжительность планирования. Месячное планирование:

Служит средством корректировки других, более укрупненных Планов Компании с учетом изменения рыночных условий;
Служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке после того, как они произойдут, руководители подразделений при помощи Месячного планирования изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц;
Гарантирует, согласованное действие различных подразделений Компании;
Позволяет более эффективно управлять производством, материальными запасами и финансированием.

Рисунок 4. Виды планов, их разбивка по горизонтам планирования и направлениям планирования, а так же их взаимосвязь.

Рисунок 5. Планирование продаж и операций.

2.7.3.5. В отличие от Годового и Квартального планов в Месячном плане планируется работа каждого структурного подразделения с указанием, что оно должно сделать, сколько и в какой срок.

2.7.4. Оперативный план

2.7.4.1. Оперативный план – это краткосрочное планирование процессов Компании, контроль над этими процессами, а так же оперативное принятие корректирующих и предупреждающих действий.

2.7.4.2. Оперативный план – это по своей сути текущая работа всех подразделений Компании, от которой зависит выполнение планов более высоких уровней.

2.7.4.3. Для выполнения оперативного плана структурные подразделения производят действия, входящие в их обязанности (описанные в ПП «Положения о структурных подразделениях») на основании документации утвержденной в Компании и настоящей ДП.

2.7.4.4. Отдел маркетинга и Отдел сбыта для управления заказами и отгрузками руководствуются:

ДП-24-2000 «Работа с Потребителями»;
ДП-26-2000 «Маркетинговая работа»;
ДП-28-2000 «Анализ контракта»;
ДП-30-2000 «Организация претензионной работы»;
ДП-31-2000 «Экспортная работа»;
ДП-33-2000 «Положение о торговой деятельности. Формирование цен. Порядок регистрации заказов».

2.7.4.5. Производственные подразделения для выполнения Графика производства руководствуются:

Стандартами предприятия (СТП);
Технологическими картами (ТК);
Рабочими инструкциями (РИ);
Документированными процедурами Системы менеджмента качества;
Другими документами регламентирующими производственную деятельность.

2.7.4.6. Планово – экономический отдел и Отдел материально – технического обеспечения для управления закупками руководствуется:

ДП-25-2000 «Оценка и выбор Поставщиков»;
ДП-28-2000 «Анализ контракта»;
ДП-30-2000 «Организация претензионной работы»;
ДП-32-2000 «Импортная работа».

2.7.4.7. Финансовый отдел, бухгалтерия, а так же должностные лица других структурных подразделений связанных с закупками и отгрузками для оперативного управления финансами руководствуются:

ДП-20-2000 «Регламент реквизитов подписи руководителя»;
ДП-21-2000 «Указание о согласовании документов»;
ДП-22-2000 «Положение о финансово хозяйственной деятельности»;
ДП-42-2000 «Положение о бюджетировании».

2.7.4.8. Кроме того, все структурные подразделения для выполнения Оперативного плана руководствуются документацией общей для всех подразделений – это документация регламентирующая:

Порядок работы Компании;
Порядок соблюдения безопасных условий труда;
Порядок оплаты труда;
Порядок соблюдения коммерческой тайны;
Порядок ведения документации.

2.7.4.9. В оперативном плане указывается не только какое подразделение, что должно сделать, сколько и когда, но и более подробно детализируются их действия, например:

В плане для Участка сушки планируется работа каждой сушильной камеры;
В плане для Перерабатывающего и Заготовительного цехов планируется работа каждого участка (каждой операции) и т. д.

2.8. Сроки составления планов

2.8.1. В Компании устанавливаются следующие сроки составления планов:

· Корректировка Стратегического плана развития Компании производится не позднее, чем за 15 календарных дней до начала нового года.

· Планы – составляющие Годового плана составляются и подаются на утверждение не менее, чем за 30 календарных дней до начала нового года.

· Планы – составляющие Квартального плана составляются и подаются на утверждение не менее, чем за 14 календарных дней до наступления нового квартала.

· Планы — составляющие Месячного плана составляются и подаются на утверждение не менее, чем за 7 календарных дней до начала нового месяца.

· Планы — составляющие Оперативного плана составляются и утверждаются в рабочем порядке руководителями подразделений, составившими планы и отвечающими за их выполнение, не менее, чем за 3 календарных дня до начала новой недели.

· Технический план составляется и подается на утверждение не менее, чем за 60 календарных дней до начала нового года.

2.8.2. На утверждение подаются планы, согласованные в установленном порядке.

2.9. Ответственность за составление планов

2.9.1. В Компании устанавливается ответственность за соблюдение порядка и сроков составления планов:

· Стратегический план развития Компании корректируется на заседании Совета директоров, на основании утвержденных планов — составляющих Годового плана.

· Маркетинговый план и детализированные планы по маркетингу составляются Отделом маркетинга. Контроль над маркетинговым планированием осуществляет коммерческий директор.

· План производства и детализированные планы производства (за исключением Графика производства) составляются Планово-экономическим отделом. Контроль над планированием производства осуществляет финансовый директор и директор по производству.

· График производства составляется производственными подразделениями. Контроль над планированием Графика производства осуществляет директор по производству.

· План потребности в ресурсах и детализированные планы потребности в ресурсах составляются Планово – экономическим отделом. Контроль над планированием потребности в ресурсах осуществляет финансовый директор.

· Технический план составляется Отделом разработок. Контроль над техническим планированием осуществляет технический директор.

· Финансовый план и детализированные финансовые планы составляются Финансовым отделом. Контроль над финансовым планированием осуществляет финансовый директор.

2.10. Согласование планов

2.10.1. Все планы Компании согласовываются между собой.

2.10.2. Вертикально интегрированные планы (планы по видам планирования) согласовываются, начиная с Годового плана до Оперативного плана. Их корректировка происходит в обратном порядке.

2.10.3. Горизонтально интегрированные планы (планы по горизонтам планирования) согласовываются, начиная с планов, составляемых Отделом маркетинга, затем Производственным отделом, затем Планово-экономическим отделом, и в последнюю очередь Финансовым отделом. Корректировка планов производится в обратном порядке.

2.10.4. Все планы подаются на согласование в другие отделы не позднее 7 календарных дней до сроков подачи планов на утверждение.

2.10.5. 7 календарных дней дается отделам не только для согласования, но и для внесения в планы корректив.

2.10.6. Планы, составляемые Отделом маркетинга, Производственным отделом, и Планово-экономическим отделом составляются в семи экземплярах. Один экземпляр остается в отделе, проводившем планирование, на нем остальные отделы, проводящие согласование в левом верхнем углу ставят входящие номера и дату приемки на согласование. Остальные 6 экземпляров передаются в другие отделы для согласования – по два экземпляра в каждый. Затем один из них возвращается согласованным в отдел – разработчик, а второй остается в отделе, проводившем согласование. Если требуется провести корректировку плана, процедура повторяется. Незначительные корректировки допускается делать на плане от руки. Корректировки заверяются подписями начальников отдела разработчика плана и, отдела, который проводит согласование.

2.10.7. Планы, составляемые Финансовым отделом, составляются в пяти экземплярах (они не подаются на согласование в Производственный отдел). Порядок согласования финансовых планов такой же, как и планов других отделов.

2.10.8. В каждом отделе заводятся Дела для хранения планов, как разработанных отделом, так и поданных на согласование другими отделами. В каждое Дело подшиваются планы только одного вида планирования и одного уровня планирования. В Дело подшиваются как первоначальные варианты планов, так и откорректированные.

2.10.9. При приемке планов на согласование входящая нумерация ведется в порядке очередности поступления плана на подшивку в Дело. Входящие номера ставятся на всех трех экземплярах (двух переданных на согласование и одном контрольном).

2.10.10. Ответственность за своевременную подачу планов на согласование несут начальники отделов, проводивших планирование.

2.10.11. Ответственность за приемку планов на согласование, согласование планов (корректировку) несут начальники отделов, в которые планы передаются на согласование.

2.11. Утверждение планов и ответственность за их выполнение

2.11.1. В Компании устанавливается порядок утверждения планов, а так же ответственность за выполнение планов:

· Стратегический план развития Компании утверждается председателем Наблюдательного совета, а на Руководителя Компании возлагается контроль над его выполнением.

· Технический план утверждается Руководителем Компании. Ответственным за выполнение и корректировку Технического плана является технический директор.

· Годовой и квартальный план (составляющие их планы) утверждаются Руководителем Компании. Ответственными за выполнение и корректировку Годового и Квартального планов и их составляющих, являются начальники отделов, которые вели планирование.

· Месячный план (составляющие его планы) утверждаются Руководителем Компании. Ответственными за выполнение и корректировку планов составляющих Месячный план, являются начальники отделов, которые вели планирование.

Оперативные планы утверждаются руководителями структурных подразделений, в обязанности которых входит обеспечение выполнения оперативных планов и контроль над их выполнением.

3. Система планирования производства

3.1. Общие положения

3.1.1. Производственный процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, результатом которых является выход Продукции. Компания организовывает все эти виды деятельности таким образом, чтобы производить необходимую, высококачественную Продукцию в нужное время с минимальными затратами. Эта комплексная задача, требующая для ее решения эффективной системы планирования и контроля.

3.1.2. Под определением Продукция в настоящей ДП понимается:

Продукция, производимая Компанией, для реализации Потребителям;
Услуги, оказываемые Компанией Потребителям;
Отходы, продаваемые Компанией Потребителям;
Другие материальные и интеллектуальные активы, имеющие рыночный спрос, и которые Компания может предложить Потребителям;
Кроме того, под Продукцией понимается, сырье, заготовки, полуфабрикаты, услуги, производимые одними подразделениями Компании для нужд других подразделений, документация.

3.1.3. Система планирования производства дает возможность получить ответы на вопросы:

Что Компания собирается производить?
Что Компании для этого потребуется?
Что у Компании есть?
Что Компании нужно еще?

3.1.4. Ответив на эти вопросы, Компания получает возможность максимально уравновесить рыночные приоритеты и свою производительность (рисунок 6):

Приоритеты – это Продукция, востребованная на рынке, объем рыночного спроса на нее и время максимального спроса. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности Отдела маркетинга входит разработка планов удовлетворения рыночного спроса по мере его возникновения.
Производительность – это способность Компании изготавливать Продукцию. Производительность зависит от ресурсов Компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от Поставщиков материалы. На коротком промежутке времени планирования производительность (производственная мощность) – это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Рисунок 6. Равновесие приоритетов и производительности.

3.1.5. На всех уровнях планирования Планово — экономический отдел разрабатывает планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами Компании, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, закупке нового оборудования, планы разрабатываются на год вперед. При краткосрочном планировании производства, промежуток времени измеряется кварталами, месяцами, неделями, или днями.

3.2. Планирование и контроль производства

3.2.1. Планирование и контроль производства состоит из пяти основных уровней:

Стратегический план развития Компании;
Годовой план производства;
Квартальный план производства;
Месячный план производства;
График производства.

3.2.2. У каждого уровня планирования своя задача, продолжительность (горизонт) планирования и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к оперативному планированию задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных единиц оборудования, материалов, Продукции и так далее. Соотношение уровня детализации и горизонтов планирования различных планов производства показано на рисунке 7.

Рисунок 7. Соотношение уровня детализации и горизонтов планирования производства.

3.2.3. Поскольку у каждого уровня планирования своя продолжительность во времени и свои задачи, уровни различаются между собой:

Целью планирования;
Горизонтом планирования;
Уровнем детализации – (детализацией необходимых для выполнения плана параметров);
Циклом планирования – периодичностью пересмотра плана.

3.2.4. Каждый уровень планирования должен ответить на вопросы:

Каковы приоритеты, что требуется произвести, в каком количестве и когда?
Какие производственные мощности имеются в распоряжении Компании, какие у нее есть ресурсы?
Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

3.2.5. Порядок составления Стратегического плана развития Компании оговорен в пункте 2.1., а порядок составления Плана производства в пункте 2.3.

3.2.6. Рисунок 8 иллюстрирует иерархию планирования производства. Первые четыре уровня – это уровни планирования. Результатом планов является инициирование производства Продукции. Последний уровень – это осуществление планов при помощи контроля производственной деятельности.

Рисунок 8. Система производственного планирования и контроля.

3.3. Квартальный план производства

3.3.1. Квартальный план производства является составной частью Квартального плана Компании.

3.3.2. Квартальный план производства — это план производства отдельных подгрупп изделий. В нем осуществляется разбивка Плана производства, отражающая количество конечной Продукции каждой подгруппы, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждый месяц необходимо производить 800 метров наличника. В качестве исходной информации для разработки Квартального плана производства используется План производства, прогнозы продаж отдельных видов Продукции, которые описаны в Квартальном плане продаж, Заказы на Продукцию.

3.3.3. Уровень детализации Квартального плана выше аналогичного показателя Плана производства. В то время как План производства базируется на группах Продукции (погонажные изделия, детали и заготовки, услуги, отходы), Квартальный план производства разрабатывается по отдельным подгруппам (например, наличники, плинтусы, дверные коробки и т. п.).

3.3.4. Горизонт планирования Квартального плана производства 3 месяца.

3.3.5. Квартальный план производства – это план выпуска Продукции всей Компанией.

3.3.6. Более подробно производственные процессы планируются в Месячном плане производства.

2.3.7. Бланк Квартального плана производства и порядок его заполнения приведен на рисунке 9.

Утверждаю: «____»__________200__г. Согласовано: Согласовано: Согласовано:

Квартальный план производства на 1 квартал 20__ г.

Наименование продукции	План выпуска в м³
	Январь		Февраль		Март
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Наличник	1		2		3
Плинтус	0.5		1		1.5
Коробка дверная	—		1		2
Брус для производства окон	3		7		10
Отходы обработанные	1		1		2
Отходы не обработанные	48		19		9

Рисунок 9. Квартальный план производства.

3.4. Месячный план производства

3.4.1. Месячный план производства является составляющей Месячного плана Компании.

3.4.2. Месячный план производства — это план производства отдельных видов Продукции. В нем осуществляется разбивка Квартального плана производства, отражающая количество каждого вида Продукции, которое требуется произвести в каждый период времени (с разбивкой по дням). Например, в этом плане может быть указано, в какие сроки Компания должна производить:

100 м наличника Н-3-14.75.2200;
100 м наличника Н-3-14.75.2200С;
100 м наличника Н-8-14.65.2200;
100 м наличника Н-9-14.75.2200.

3.4.3. Уровень детализации Месячного плана производства высокий. Горизонт планирования Месячного плана производства 1 месяц.

3.4.4. Месячный план производства разрабатывается для каждого производственного подразделения.

3.4.5. Для каждого из производственных подразделений планируется выпуск Продукции специфической для данного подразделения. Так для Перерабатывающего цеха планируется производство заготовок, деталей и погонажных изделий; для Заготовительного цеха планируется производство ламелей, черновой заготовки, строительного бруска и дров для камина; для Сушильного участка планируется производство сухих обрезных и не обрезных пиломатериалов, для Участка распиловки планируется производство сырых обрезных и не обрезных пиломатериалов.

3.4.6. Месячное планирование производства является процессом разработки текущего Графика производства, в котором производственные процессы планируются наиболее подробно.

3.4.7. Бланк Месячного плана производства и порядок его заполнения приведен на рисунке 10.

Утверждаю: «____»__________200__г. Согласовано: Согласовано: Согласовано:

Месячный план производства Перерабатывающего цеха на март 20__ г.

Дата	Наименование продукции	План выпуска в м³
Дата	Наименование продукции	План	Факт
03.03	Наличник НС-3-14.75.2200	1.321
	Плинтус ПЛС-9-14.65.3200	0.144
	Коробка дверная КД-4-32.120.2100	2.220

Рисунок 10. Месячный план производства.

3.5. График производства

3.5.1. График производства обозначает конечный результат процесса планирования производства, это детальный план производства на текущую неделю, в котором указывается в какой день, сколько и какой Продукции должно быть произведено на каждом производственном участке. В Графике производства Продукция детализируется вплоть до категорий качества (сортов).

3.5.2. В качестве входной информации для составления Графика производства является Маршрутные листы, Заказы.

3.5.3. Составлением Графика производства и его выполнением линейные руководители планируют свою работу, а так же работу своих подчиненных. На основании Графика производства заполняются и выдаются рабочим Наряды.

3.5.4. График производства ежедневно (в случае необходимости) корректируется в зависимости от наличия сырья, работоспособности оборудования, наличия трудовых ресурсов.

3.5.5. Бланк Графика производства и порядок его заполнения приведен на рисунке 11.

Утверждаю: «____»__________200__г. Согласовано: Согласовано: Согласовано:

График производства Заготовительного цеха на 3-7 февраля 20__ г.

Дата	Наименование участка	План выпуска в м³
Дата	Наименование участка	Наименование	План	Факт	Наименование	План	Факт
03.02	01 Сортировка, штабелирование	Доска ∆ 20	6.3		Доска ∆ 30	2.2
	02 Продольный раскрой	ОПМ 20х85	3.78		ОПМ 30х96	1.32
		ОПМ 20х70	0.31		ОПМ 30х20	0.33
		ОПМ 20х40	0.63
		Дрова	1.58		Дрова	0.55
	03 Черновая острожка	ПФ 18х83	3.41		ПФ 28х94	1.21
	04 Выбраковка	ПФ 18х83В	3.41		ПФ 28х94 В	1.21
	05 Торцовка, сортировка	Л 18х83х2250	1.47		ЧЗ 28х94	0.97
		ЧЗ 18х83	1.36		Брусок 20х30	0.24
		Дрова	0.58		Дрова	0.24

График составил ___________________________

Рисунок 11. График производства Заготовительного цеха.

4. Разработка Планов производства

4.1. Общие положения

4.1.1. Основываясь на Маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, планы производства устанавливают уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Они интегрируют возможности и производительность Компании с Маркетинговыми и Финансовыми планами для достижения общих целей Компании.

4.1.2. Планы производства устанавливают уровни производства на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят достичь поставленных Компанией целей. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы Потребителей), рыночный спрос, обслуживание Потребителей, эксплуатация оборудования, трудовые ресурсы и так далее.

4.1.3. В процессе планирования на разных уровнях используется различная детализация. Так, например, когда рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подробная детализация планов будет неточной и бесполезной, а разработка плана слишком длительной. Поэтому для планирования на разных уровнях планов используется разделение Продукции Компании на группы и подгруппы.

4.2. Определение групп Продукции

4.2.1. Компания производит большой ассортимент Продукции, которая делится на группы и подгруппы (рисунки 12 — 16).

Рисунок 12. Разделение Продукции Компании на группы по назначению.

4.2.2. Под Продукцией в Компании подразумеваются:

Цельные, сращенные по длине, клееные по толщине (высоте) и ширине заготовки и детали для производства:
Оконных блоков;
Дверных блоков;
Облицовок откосов;
Подоконных досок;
Лестниц;
Мебели;
Домов.

Погонажные изделия:

Профильные погонажные изделия как цельные, так и сращенные по длине;
Не профильные погонажные изделия, прошедшие обработку не менее чем на трех технологических операциях после операции «Черновая острожка»;
Строительный брусок, который является побочным продуктом при производстве основной Продукции.

Услуги по обработке материалов.

Отходы:

Не обработанные;
Обработанные (прошедшие обработку не менее чем на двух технологических операциях после операции «Продольный раскрой»).

Рисунок 13. Разделение группы заготовок и деталей на подгруппы по степени обработки, способам обработки, наименованиям (артикулам), категориям качества (сортам).

Рисунок 14. Разделение группы погонажных изделий на подгруппы по степени обработки, способам обработки, наименованиям (артикулам), категориям качества (сортам).

Рисунок 15. Разделение группы услуг по обработке на подгруппы по виду обработки.

Рисунок 16. Разделение группы отходы на подгруппы по степени обработки.

4.3. Общие принципы планирования производства

4.3.1. Планово-экономический отдел при планировании должен обеспечить достаточную производительность для изготовления Продукции в необходимом количестве. К его компетенции относится производительность конкретных видов Продукции.

4.3.2. Производительность – это способность Компании производить Продукцию в определенном количестве за определенный промежуток времени. Этот термин обозначает наличие у Компании необходимых ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность выражается как имеющееся в наличии время, как количество единиц Продукции, которое можно произвести за это время. При производственном планировании спрос на Продукцию преобразовывается в спрос на Производительность.

4.3.3. В обязанности руководства Планово-экономического отдела при планировании входит определение и оценка возможностей изменения уровня производства, а именно:

Наем и увольнение сотрудников, введение сверхурочной работы или сокращенного рабочего дня, увеличение или сокращение количества смен;
Создание в период спада спроса материально-производственных запасов, а при повышенном спросе их продажа или использование;
Передача работы субподрядчикам или аренда дополнительного оборудования.

4.3.4. С каждым перечисленным вариантом изменения уровня производства связаны свои преимущества и расходы. Цель планирования производства — найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам Компании.

4.4. Базовые стратегии производства

4.4.1. Производственное планирование в Компании обладает, следующими характеристиками:

Применяются горизонты планирования от 12 месяцев до одной недели;
Производственный спрос состоит из нескольких групп Продукции;
Наблюдаются сезонные изменения спроса;
Компания выпускает серийную продукцию, а так же выполняет разовые заказы Потребителей;
Перед руководством Компании стоят различные задачи, например сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания Потребителей и т.д.

4.4.2. Основой для планирования производства является спрос на Продукцию. Отдел маркетинга прогнозирует спрос на определенную группу Продукции (спрос графически отображен на рисунке 17).

Рисунок 17. Гипотетическая кривая спроса.

4.4.3. При разработке производственных планов используются три базовые стратегии:

Стратегия удовлетворения спроса;
Стратегия равномерного производства;
Стратегия субподряда.

4.4.1. Стратегия удовлетворения спроса

4.4.1.1. Под стратегией удовлетворения спроса понимается производство объема Продукции, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рисунке 18.

Рисунок 18. Стратегия удовлетворения спроса.

4.4.1.2. Компания производит объем Продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых случаях, возможно, использовать только эту стратегию. Например, спрос на палубный брус возникает при строительстве определенных объектов, при этом, как правило, технические требования к палубному брусу индивидуальны для каждого объекта. Поэтому Компания не может делать запасы и накапливать не только Продукцию, но и сырье для такой Продукции, а должна быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает.

4.4.1.3. В этих случаях Компания должна обладать достаточным запасом производительности, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос, ей необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, а также быть готовой нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их. Один из способов удовлетворения пикового спроса — введение дополнительных смен и работы в сверхурочное время. Однако при планировании необходимо учесть, что все эти изменения уровня производства повышают себестоимость Продукции.

4.4.1.4. Преимущество стратегии удовлетворения спроса заключается в том, что объем запасов, может быть минимальным. Продукция производится, когда на нее появляется спрос, и не накапливается. Таким образом, удается избежать расходов, связанных с хранением запасов, они минимальные и только на время процесса производства.

4.4.1.5. При планировании производства использующего Стратегию удовлетворения спроса главная задача учесть изменения уровня производства и следующие из них затраты. Для примера возьмем исходные данные:

В Компанию поступил заказ на изготовление 60 м³ палубного бруса;
Компания не имеет на данный момент свободных производственных мощностей;
Единственный способ выполнить заказ, это организация работы в сверхурочное время;
Организовав работу в сверхурочное время, Компания может выполнить заказ в течение календарного месяца.

4.4.1.6. Предположим, что затраты на оплату труда сдельных рабочих и линейного руководящего персонала составляют (сдельная зарплата 365.00 грн + резерв отпусков 8.33%) х обязательные отчисления 1.4) х НДС 1.2 = 664.28 грн. на м³ готового изделия. Согласно КЗоТ оплата работы в сверхурочное время производится в двойном размере, следовательно, изменение уровня производства на один м³ палубного бруса обходится дополнительно в 664.28 грн. Так изготовление дополнительного заказа увеличит для Компании расходы на оплату труда по сравнению с нормативными (664.28 грн. х 60 м³) на 39857.04 грн.

4.4.1.7. Планово-экономический отдел сообщает Отделу маркетинга и Отделу сбыта о последствиях изменения уровня производства, которые согласуют с Потребителем один из вариантов:

Увеличение цены палубного бруса на сумму сверхнормативных затрат;
Увеличение срока производства, с целью вклинить Заказ в производство Компании без изменения его уровня;
Отклонение Заказа.

4.4.2. Стратегия равномерного производства

4.4.2.1. При использовании стратегии равномерного производства постоянно производится объем Продукции, равный среднему спросу. Это соотношение показано на рисунке 19. Компания рассчитывает общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производит достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются запасы готовой Продукции. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда запасы готовой Продукции используются.

Рисунок 19. Стратегия равномерного производства.

4.4.2.2. Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация производства осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства.

4.4.2.3. Компании не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запасов в периоды снижения спроса.

4.4.2.4. При планировании производства, использующего Стратегию равномерного производства главной задачей является учет стоимости хранения готовой Продукции, а так же средств, израсходованных на производство Продукции и замороженных на время хранения.

4.4.2.5. Процедура разработки плана равномерного производства такова:

Расчет суммарного прогнозируемого спроса на период горизонта планирования;
Установление начального объема запасов готовой Продукции, необходимого конечного объема;
Расчет суммарного объема Продукции, которую необходимо произвести, ведется по формуле: суммарный объем Продукции = суммарный прогноз продаж + задолженные заказы + конечный объем запасов – начальный объем запасов;
Расчет объема Продукции, которую требуется производить в каждый период планирования. Для этого суммарный объем Продукции делится на количество периодов планирования;
Расчет конечного объема запасов готовой продукции в каждый период.

4.4.2.6. Для примера возьмем исходные данные:

Отдел маркетинга прогнозирует спрос на доску пола, производимую Компанией на годовой период с учетом сезонных колебаний;
Полный цикл производства доски пола составляет два месяца;
Доска пола, как правило, используется для ремонта частных жилищ на заключительном этапе, поэтому потенциальные Потребители не готовы ждать два месяца (они хотят скорее закончить ремонт) и если нет доски пола в наличии, они либо найдут других поставщиков, либо купят ламинат, паркет и т.д.;
Компания желает удовлетворить планируемый спрос Потребителей на доску пола, в то же время этот вид продукции предполагается производить равномерно (без колебаний) в течение года;
Начальный планируемый объем запасов доски пола на начало года составит 10 м³;
На конец года Компания планирует сократить объем запасов до 5 м³;
Количество рабочих дней в каждом периоде планирования одинаково. Отказов и неоплаченных заказов нет.

Прогнозируемый спрос на доску пола показан на рисунке 20.

Месяцы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого
Прогноз продаж м³	6	6	8	9	11	12	7	6	14	12	10	5	106

Рисунок 20. Прогнозируемый спрос на Продукцию на годовой период.

Для планирования необходимо получить ответы на вопросы:

а). Какой объем продукции следует производить каждый месяц?

Необходимый суммарный объем производства доски пола = 106 м³ +5 м³ – 10 м³ = 101 м³. Объем производства доски пола каждый месяц = 101:12 = 8.42 м³ (прогнозируемый спрос + планируемый объем запасов на конец периода – начальный объем запасов).

б). Каков конечный объем запасов готовой Продукции будет на конец каждого месяца? Конечный объем запасов доски пола = начальный объем запасов доски пола + объем произведенной продукции – спрос. Конечный объем запасов доски пола после первого месяца = 10 м³ + 8.42 м³ — 6 м³ = 12.42 м³. Конечный объем запасов в первый месяц является начальным объемом запасов для второго месяца и т.д. Конечный объем запасов (второй месяц) = 12.42 м³ + 8.42 м³ — 6м³ = 14.84 м³. Точно так же рассчитывается конечный объем запасов на конец каждого месяца, (рисунок 21).

Месяцы		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Прогноз продаж м³		6	6	8	9	11	12	7	6	14	12	10	5
Объем производства м³		8.42	8.42	8.42	8.42	8.42	8.42	8.42	8.42	8.42	8.42	8.42	8.42
Конечный объем материально производс-твенных запасов м³	10	12.42	14.84	15.26	14.68	12.10	8.52	9.94	12.36	6.78	3.20	1.62	5.04

Рисунок 21. Расчет конечного объема запасов на конец каждого периода планирования.

в). Если расходы на хранение запасов готовой Продукции составляют 66 грн. в месяц за м³, какой будет общая сумма расходов на хранение запасов готовой Продукции, то есть какие Компания понесет сверхнормативные расходы?

(Для хранения 1 м³ готовой Продукции необходимо 11 м² складских помещений, Стоимость аренды 1 м² — 6 грн. 11 м² х 6 грн. = 66 грн.). Общая сумма расходов на хранение запасов составит: (12.42 +14.84 +15.26 +14.68 +12.10 + 8.52 + 9.94 + 12.36 + 6.78 + 3.20 + 1.62 + 5.04) х 66.00 грн. = 7706.16 грн.

г). Какие дополнительные затраты Компания понесет на хранении 1 м³ доски пола для быстрого удовлетворения спроса? 7706.16 грн. : 106 м³ = 72.70 грн.

д). Какие дополнительные затраты Компания понесет на уплату кредитных процентов за средства, замороженные в готовой Продукции. Количество хранимой доски пола 106 м³ : 12 мес. = 8.83 м³. Себестоимость доски 3612.50 грн. за м³. 8.83 х 3612.60 х 18% (годовая ставка процентов по кредиту) = 5741.87 грн. Сумма дополнительных затрат (% по кредиту) составит 5741.87 : 106 м³ = 54.17 грн. за м³

4.4.2.7. Так как на хранении 1 м³ готовой продукции Компания несет сверхнормативные расходы в размере 72.70 + 54.17 = 126.87 грн., при реализации доски пола Отдел сбыта должен переложить дополнительные затраты на Потребителя, мотивируя это быстротой выполнения заказа.

4.4.3. Стратегия субподряда

4.4.3.1. В чистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса.

4.4.3.2. Субподряд означает закупку недостающего объема Продукции (ее компонентов) или отклонение дополнительного спроса. В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов. Эта стратегия отображена на рисунке 22.

4.4.3.3. Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость. Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства. Главный недостаток заключается в том, что суммарная цена закупки (стоимость изделия, стоимость закупки, транспортировки и проверки) может оказаться выше себестоимости изделия при производстве самой Компанией.

Рисунок 22. Стратегия субподряда.

4.4.3.4. Решение о том, какую Продукцию (или ее компоненты) покупать, а какую производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и другие факторы, которые необходимо принимать во внимание:

Компания может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность торговых процессов внутри Компании, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость своих сотрудников и т.д.;
Компания может принять решение по осуществлению закупок у Поставщика, который специализируется на изготовлении тех или иных компонентов, для того чтобы дать Компании возможность сосредоточиться на своей области специализации.

4.4.4. Комбинированные стратегии

4.4.4.1. Три стратегии, указанные выше, представляют собой варианты чистых стратегий. Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение персонала, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда. Фактически же Компания использует множество комбинированных стратегий. У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости. В обязанности Планово-экономического отдела при планировании производства входит нахождение сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания Потребителей и выполнение задач Финансового и Маркетингового планов.

4.4.4.2. Одна из возможных комбинированных стратегий отображена на рисунке 23.

Рисунок 23. Комбинированная стратегия.

4.4.4.3. Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды.

4.4.4.4. При использовании разных комбинаций стратегий, Компания может достигать разных задач:

Производство для создания складских запасов готовой Продукции;
Производство Продукции под заказ;
Сборку под заказ.

4.4.4.4.1. Производство Продукции с целью создания или пополнения складских запасов осуществляется только в отношении Продукции, имеющей стабильный спрос.

4.4.4.4.2. К такой Продукции можно отнести, например такие стандартные изделия, которые пользуются спросом в супермаркетах строительных материалов:

Наличники Н-3; Н-8; Н-9;
Плинтусы ПЛ-1; ПЛ-9 и т.д.

4.4.4.4.3. Компания может производить запасы, когда:

Спрос достаточно постоянен и предсказуем;
Изделия варьируются незначительно, или не варьируются;
Рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства Продукции;
Возможен длительный срок хранения Продукции.

4.4.4.4.4. Для разработки Плана производства Продукции для создания запасов требуется следующая информация:

Прогноз спроса на охваченный периодом планирования срок;
Данные об объеме запасов готовой Продукции на начало периода планирования;
Данные о необходимых объемах запасов готовой Продукции на конец периода планирования.

4.4.4.4.5. Цель разработки Плана производства при создании запасов заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на хранение запасов, на изменение уровня производства, а также вероятность отсутствия нужной Продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осуществить поставку нужной Потребителю Продукции).

4.4.4.4.6. При производстве под заказ Компания ждет поступления Заказа от Потребителя, и лишь затем приступает к изготовлению Продукции.

4.4.4.4.7. Компания работает под заказ, когда:

Продукция производится в соответствии со спецификациями или конструкторской документацией Потребителя;
Потребитель готов ждать выполнения Заказа длительное время;
Изготовление и хранение Продукции стоит дорого.

4.4.4.4.8. Когда существует несколько вариантов изделия, которые производятся из стандартных компонентов и когда Потребитель не может долго ждать выполнения заказа, (например, при работе с сетевыми супермаркетами строительных материалов), производится сборка под заказ.

4.4.4.4.9. Компания производит и хранит в запасе стандартные компоненты, а, получив заказ от Потребителя, производит сборку и окончательную обработку изделия.

4.4.4.4.10. Примерами таких изделий могут служить:

Из черновой заготовки ЧЗ 18х83 производится:

Наличник Н-3-14.75.2250;
Наличник Н-8-14.75.2250;
Вагонка 0-1-14.70.2550.

Из черновой заготовки ЧЗ 28х94 производится:

Заготовка оконная ЗО-1-72.86.3050;
Заготовка оконная ЗО-1-72.86.6050;
Доска пола ДП-1-25.80.3050;
Блок-хауз О-2-25.85.2550.

5. Планирование потребности в ресурсах

5.1. Общие положения

5.1.1. Планирование потребности в ресурсах — это планирование производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренной Планом производства Продукции, а так же планирование необходимых трудовых, технических и других ресурсов.

5.1.2. Основным планом, завершающим процессы планирования ресурсов в Компании является Месячный план потребности в ресурсах.

5.1.3. В Месячном плане потребности в ресурсах указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования материальных ресурсов в производстве. Планово – экономический отдел использует Месячный план потребности в ресурсах для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры полуфабрикатов.

5.1.4. Уровень детализации Плана потребности в ресурсах высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие и другие ресурсы для производства каждого конечного изделия.

5.1.5. Горизонт планирования потребности в ресурсах (при выполнении конкретных Заказов) должен быть не менее суммарной длительности процесса закупки и производства.

5.1.6. Планово-экономическому отделу после завершения разработки предварительного Месячного плана производства необходимо сравнить его с имеющимися в распоряжении Компании ресурсами. Этот этап и называется Планированием потребности в ресурсах.

5.1.7. Цель планирования потребности в ресурсах – получение ответа на вопросы:

Имеются ли у Компании ресурсы, необходимые для выполнения Плана производства?
Если нет, то, как можно восполнить недостающие ресурсы?

5.1.8. Если Компания не может выполнить производственный план из-за нехватки ресурсов и ресурсы невозможно восполнить, значит, производственный план подлежит корректировке.

5.2. Уровни планирования потребности в ресурсах

5.2.1. Каждому уровню планирования деятельности Компании соответствует уровень планирования потребности в ресурсах:

Годовой план Компании — План потребности в ресурсах;
Квартальный план Компании — Квартальный план потребности в ресурсах;
Месячный план Компании — Месячный план потребности в ресурсах;
Оперативный план Компании – График закупок.

5.2.2. Ярких отличительных особенностей в планировании потребности в ресурсах на разных уровнях планирования нет, поскольку планирование потребностей в ресурсах привязывается к планированию производства.

5.3. Определение потребности в ресурсах

5.3.1. Для наглядности определения потребности в ресурсах произведем планирование производства и потребности в ресурсах. Возьмем пример: в Компанию от ООО «Строитель» в понедельник 01.03.2008 г. поступил заказ на производство 50 м³ наличника Н-3-14.75.2200 и 50 м³ наличника Н-3-14.75.2200 С. Заказ принят и оформлен под номером 001. Для простоты расчета возьмем «стерильные» исходные данные выполнения заказа:

На складах Компании нет запасов данной Продукции;
На складах Компании нет запасов сырья;
У Компании нет других Заказов;
Компания не предполагает принимать другие Заказы;
В Компании установлена пятидневная рабочая неделя с 8 часовым рабочим днем, при односменной работе;
При работе 21 день в месяц продолжительность рабочего времени каждого работника составит 168 часов (такое же будет и количество машино-часов для каждой единицы оборудования).
Сушильные камеры (3 камеры по 16 м³ загрузки) работают в непрерывном режиме, общее количество часов работы в месяц 2160;
Заказ №001 включен в предварительный Месячный план продаж, со сроком выполнения 31.03.2008 г., который передан для согласования в Производственный и Планово-экономический отделы.

5.3.2. Для определения возможности выполнения Заказа Планово-экономическому отделу необходимо составить Месячный план производства, сопоставить план с возможностями Компании (имеющимися в ее распоряжении ресурсами). Основными из них являются ресурсы, составляющие основу себестоимости Продукции:

Материальные ресурсы;
Трудовые ресурсы;
Технические ресурсы;
Энергоресурсы.

5.3.2.1. Под материальными ресурсами в настоящей ДП понимаются основные материалы, используемые для изготовления Продукции. Материальные ресурсы могут быть внешними (то есть приобретаемыми из вне Компании) и внутренними (то есть производимые другими подразделениями Компании):

Сырье, основные и вспомогательные материалы, комплектующие;
Не законченные обработкой и сборкой детали (полуфабрикаты);
Готовая продукция.

5.3.2.2. Под трудовыми ресурсами понимается количество и наличие работников определенной квалификации, которые, приложив труд, смогут произвести определенное количество работы за определенный промежуток времени. Трудовые ресурсы – это на самом деле самый ограниченный вид ресурсов и он подлежит измерению, планированию и учету. Трудовые ресурсы – это одни из важнейших ресурсов Компании, так как от них зависит:

Качество Продукции;
Время подготовки производства;
Количество простоев;
Производительность (в том числе и технических ресурсов).

5.3.2.3. Под техническими ресурсами понимается наличие необходимого оборудования и его пропускная способность (производственная мощность), то есть возможность производить необходимую обработку материальных ресурсов в определенном объеме, в определенный промежуток времени.

5.3.2.4. Под энергоресурсами понимаются ресурсы, необходимые для работы оборудования и персонала (электроэнергия, газ, другие виды топлива).

5.3.3. Для определения общего объема ресурсов, необходимых для выполнения Заказа используется «Инвентаризационная опись ресурсов».

5.3.4. Для заполнения «Инвентаризационной описи ресурсов» берутся данные, которые содержатся в:

ДП-36-2000 «Нормы времени и расценки»;
ДП-37-2000 «Нормы расхода материалов».

5.3.5. На рисунке 24 приведен образец бланка и порядок заполнения «Инвентаризационной описи ресурсов» необходимых для каждого из производственных подразделений Компании. В Инвентаризационных описях ресурсов учитываются ресурсы необходимые для выполнения заказа №001.

Инвентаризационная опись потребности в ресурсах Перерабатывающего цеха

Необходимых для выполнения «заказа № 001» «01» марта 20__ г.

Операция, оборудование	Колич. м³	Машино-часы на м³	Всего машино-часы	Трудовые затраты ч/ч на м³	Всего трудовые затраты ч/ч	Расход электроэн. кВт на м³	Всего расход электроэн. кВт
Наличник Н-3-14.75.2200 50 м³ Сырье-Л 18х83х2250 71.1 м³
Сращивание (линия 3 м)	—	—	—	—	—	—	—
Чистовая острожка (С25-4А)	51.0	1.24	63.2	2.49	127.0	43	2193
Торцовка (ЦПА-40)	50.0	1.18	59.0	2.37	118.5	7	350
Сортировка по сортам	50.0	—	—	7.52	376.0	—	—
Упаковка	50.0	—	—	1.25	62.5	—	—
Всего	—	—	—	13.60	684	50	2543
Наличник Н-3-14.75.2200С 50 м³ Сырье-ЧЗ 18х83 74.8 м³
Сращивание (линия 3 м)	71.1	6.11	434.4	12.17	865.3	28	1991
Чистовая острожка (С25-4А)	51.0	1.24	63.2	2.49	127.0	43	2193
Торцовка (ЦПА-40)	50.0	1.18	59.0	2.37	118.5	7	350
Сортировка по сортам	50.0	—	—	7.52	376.0	—	—
Упаковка	50.0	—	—	1.25	62.5	—	—
Всего	—	—	—	25.80	1549.3	78	4534

Рисунок 24. Инвентаризационная опись ресурсов, необходимых для производства Продукции по заказу 001.

5.3.6. После составления «Инвентаризационных описей ресурсов» для каждого производственного подразделения Компании производится расчет потребности в ресурсах. Для расчета потребности в ресурсах запланированный объем производства умножается на количество ресурсов, необходимых для производства одной единицы Продукции (м³). Это и будет «Расчет потребности в ресурсах». Образец бланка и порядок заполнения «Расчета потребности в ресурсах» показан на рисунке 25.

Расчет потребности в ресурсах Перерабатывающего цеха

Необходимых для выполнения «заказа № 001» «01» марта 20__ г.

Наименование необходимого ресурса	Единица измерения	Количество потребности в ресурсах
Л 18х83х2250	м³	71.1
ЧЗ 18х83	м³	74.8
Электроэнергия	кВт	7077
Клей	кг	160.5
Трудозатраты	ч/ч	2233
Работа линии сращивания 3 м (сращивание)	машино-часов	434.4
Работа станка С25-4А (чистовая острожка)	машино-часов	126.4
Работа станка ЦПА-40 (торцовка в размер)	машино-часов	118.0

Рисунок 25. Расчет потребности в ресурсах.

5.3.7. Из Расчетов потребности в ресурсах видно, что:

Перерабатывающему цеху для выпуска готовой Продукции (по самому «узкому» участку «Сращивание по длине») необходимо: 434 машино-часов : 168 часов х 30 = 75 календарных дней.

5.3.8. Проанализировав Расчеты потребности в ресурсах можно сделать вывод, что даже если Компания закупит сухую доску в полном объеме, а не будет производить ее сама, даже если не учитывать время на подготовку производства и его завершение, Компания реально может выполнить заказ ООО «Строитель» не ранее, чем через 75 календарных дней без изменения уровня производства).

5.3.9. Кроме того, умножив количество необходимых ресурсов на их цену, можно получить приблизительную потребность в финансовых ресурсах, необходимых для выполнения заказа.

5.3.10. Получив информацию, указанную в пунктах 5.3.7. — 5.3.9. Отдел маркетинга получает инструмент для предварительных переговоров с Потребителем. Переговоры ведутся о приблизительном сроке выполнения Заказа и о сроках и суммах необходимой предоплаты.

5.3.11. Получив предварительное согласие от Потребителя на размещение Заказа Планово-экономический отдел составляет План производства, а на его основе составляет План потребности в ресурсах. Оба эти плана согласовываются между собой и с Финансовым планом, составляемым Финансовым отделом на основе Плана потребности в ресурсах.

5.3.12. В процессе согласования Планов и параллельных переговоров с Потребителем, последний согласился ждать выполнения Заказа, предложенный Компанией срок. Поэтому принято решение произвести планирование полного цикла переработки. Руководствуясь Расчетами потребности в ресурсах, Компания производит последовательное планирование работы каждого производственного подразделения, начиная с последнего производственного подразделения (Перерабатывающего цеха) и заканчивая Участком распиловки. То есть планирование ведется в обратном порядке.

5.3.13. План производства для каждого подразделения согласовывается с планами других подразделений.

5.2.13. На каждый План производства каждого подразделения составляется План потребности в ресурсах.

5.4. Планирование производства и потребности в ресурсах

5.4.1. Планово-экономический отдел составляет Месячные планы производства для всех производственных подразделений Компании. Бланки Месячного плана производства Участка распиловки и Сушильного участка и порядок их заполнения показаны на рисунках 26 и 27.

5.4.2. Для составления Месячного плана производства подразделения используются данные о его производительности, а так же срок первой поставки сырья (материалов).

Утверждаю: «____»____________200__г. Согласовано: Согласовано: Согласовано:

Месячный план производства Участка распиловки на март 20__ г.

Дата

Плановая распиловка м³

Фактическая распиловка м³

Сырье м³

Плановый выход доски

Сырье м³

Фактический выход доски

Сечение

м³

Сечение

м³

Сечение

м³

Сечение

м³

7.0

∆22

5.3

7.0

∆22

5.3

7.0

∆22

5.3

7.0

∆22

5.3

7.0

∆22

5.3

Вых.

7.0

∆22

5.3

Начальник участка (мастер) _________________________ «____» _________________ 200__ г.

Рисунок 26. Месячный план производства Участка распиловки.

Утверждаю: «____»____________200__г. Согласованно: Согласованно: Согласованно:

Месячный план работы Сушильного участка на март 20__ г.

№ камеры	План				Факт
	Загрузка		Выгрузка		Загрузка		Выгрузка
	Дата загрузки	Объем м³	Дата выгруз.	Объем м³	Дата загрузки	Объем м³	Дата выгруз.	Объем м³
1	10.03	15.9	22.03	14.9
1	23.03	15.9	07.04	14.9
2	15.03	15.9	25.03	14.9
2	26.03	15.9	05.04	14.9
3	18.03	15.9	29.03	14.9
3	31.03	15.9	09.04	14.9

Начальник участка (мастер) _________________________ «____» _________________ 200__ г.

Рисунок 27. Месячный план производства Сушильного участка.

5.4.3. Так как производительность одних производственных подразделений может не позволить обеспечить сырьем (материалами) другие подразделения в полном объеме, Планы производства подразделений необходимо согласовать. Для этого можно:

Увеличить производительность подразделения за счет увеличения продолжительности рабочего дня;
Докупить недостающее сырье (материалы) у сторонних Поставщиков;
Снизить производительность более производительного подразделения до уровня производительности подразделения-поставщика и т.д.

5.4.4. Планово-экономический отдел, принимает решение о корректировке планов в соответствии с планами других подразделений, и они излагаются и утверждаются в окончательной редакции.

5.4.6. На основе готовых Месячных планов производства всех подразделений, Планово-экономический отдел составляет Месячные планы потребности в ресурсах для каждого из производственных подразделений. Бланки таких планов и образцы их заполнения показаны на рисунках 28 – 31.

Утверждаю: «____»____________200__г. Согласованно: Согласованно: Согласованно:

Месячный план потребности в ресурсах Участка распиловки на март 20__ г.

Дата	Потребность в электроэнерг. в кВт	Потребность в трудозатрат. в ч/ч	Потребность в машиночасах	Потребность в сырье (пиловочнике) в м³
Дата	Потребность в электроэнерг. в кВт	Потребность в трудозатрат. в ч/ч	Потребность в машиночасах	Общая потребность	Складские запасы	Чистая потребность	Фактическое обеспечение
8	53	16	8	7.0
9	53	16	8	7.0
10	53	16	8	7.0
11	53	16	8	7.0
12	53	16	8	7.0
13	Вых.	Вых.	Вых.	Вых.	Вых.	Вых.	Вых.
14	Вых.	Вых.	Вых.	Вых.	Вых.	Вых.	Вых.
15	53	16	8	7.0

Рисунок 28. Месячный план потребности в ресурсах Участка распиловки.

Утверждаю: «____»____________200__г. Согласованно: Согласованно: Согласованно:

Месячный план потребности в ресурсах Сушильного участка на март 20__ г.

Дата	Потребн. в электроэн. в кВт	Потребн. в газе в тыс. м³	Потребн. в трудозатр. в ч/ч	Потребн. в машиночас.	Потребность в сырье (пиломатериалах) в м³
Дата	Потребн. в электроэн. в кВт	Потребн. в газе в тыс. м³	Потребн. в трудозатр. в ч/ч	Потребн. в машиночас.	Общая потребн.	Складские запасы	Чистая потребн.	Фактическ.обеспечен.
10	79	0.11	24	24	15.9
11	79	0.11	24	24	—
12	79	0.11	24	24	—
13	79	0.11	24	24	—
14	79	0.11	24	24	—
15	158	0.22	24	48	15.9
16	158	0.22	24	48	—
17	158	0.22	24	48	—
18	237	0.33	24	72	15.9
19	237	0.33	24	72	—
20	237	0.33	24	72	—
21	237	0.33	24	72	—
22	237	0.33	24	72	—
23	237	0.33	24	72	15.9
24	237	0.33	24	72	—
25	237	0.33	24	72	—
26	237	0.33	24	72	15.9
27	237	0.33	24	72	—
28	237	0.33	24	72	—
29	237	0.33	24	72	—
30	237	0.33	24	72	—
31	237	0.33	24	72	15.9
	4187	5.83	528	1272	95.4

Рисунок 29. Месячный план потребности в ресурсах Сушильного участка.

Утверждаю: «____»____________200__г. Согласованно: Согласованно: Согласованно:

Месячный план потребности в ресурсах Заготовительного цеха на март 20__ г.

Дата

Потр. в эл. эн. в кВт

Потр. в трудозатр. в ч/ч

Потр. в машиночас.

Наименован. материала

Общ. потр. м³

Складск. запас

Чист потр.

Факт обеспечения

01.03

135

Доска ∆ 20

14.6

Начальник участка (мастер) _________________________ «____» _________________ 200__ г.

Рисунок 30. Месячный план потребности в ресурсах Заготовительного цеха.

Утверждаю: «____»____________200__г. Согласованно: Согласованно: Согласованно:

Месячный план потребности в ресурсах Перерабатывающего цеха на март 20__ г.

Дата

Потр. в эл. эн. в кВт

Потр. в трудозатр. в ч/ч

Потр. в машиночас.

Наименован. материала

Общ. потр. м³

Складск. запас

Чист потр.

Фактобеспеч.

01.03.

12,3

6,1

ЧЗ 18х83

1,06

2,6

1,3

Л 18х83х2250

0,97

Начальник участка (мастер) _________________________ «____» _________________ 200__ г.

Рисунок 31. Месячный план потребности в ресурсах Перерабатывающего цеха.

5.4.7. Отдел маркетинга, Отдел сбыта, Планово-экономический отдел и Производственный отдел должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки планов с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер Заказа, отменить Заказ, утвердить новую дату поставки, скорректировать порядок поставки необходимых ресурсов и т. д. Изменения такого рода (корректировки) осуществляются в рамках Месячного плана, опираясь на постоянный анализ ситуации в Компании и используя обратную связь между подразделениями (рисунок 32).

Рисунок 32. Корректировки Месячного плана.

5.4.8. Месячный план потребности в ресурсах дает ответы на вопросы:

Сколько, когда и каких необходимо материалов в каждом подразделении, на каждой технологической операции;
Какие потребности в энергоресурсах необходимы для переработки материалов;
В какие дни и сколько необходимо трудовых ресурсов (количество труда производственного персонала) и какая необходимая загрузка оборудования.

5.4.9. Месячный план потребности в ресурсах дает возможность руководителям структурных подразделений:

Оперативно управлять перемещением трудовых ресурсов между участками;
Планировать работу оборудования;
Планировать сроки ремонта оборудования;
Планировать порядок и сроки поставок материалов, энергоресурсов;
Управлять товарными потоками внутри Компании;
Принимать оперативные решения по любым вопросам, касающимся управления процессами в Компании.

5.4.10. Месячный план потребности в ресурсах является основой для составления Месячного финансового плана в его расходной части.

5.5. Порядок планирования потребности в ресурсах

5.5.1. В пунктах 5.3. и 5.4. показан процесс планирования производства и потребности в ресурсах исходя из «стерильных» исходных данных, то есть отсутствия готовой Продукции, материалов, полуфабрикатов, других Заказов. На самом деле Компания всегда выполняет одновременно много Заказов, на ее складах и производственных участках имеются запасы различных материальных ресурсов. Все это усложняет процесс планирования и делает его многоступенчатым. Поэтому процесс планирования состоит кроме собственно составления плана из следующих процедур:

Формирование входной информации;
Планирование производства;
Планирования потребности в ресурсах;
Вычисление полной потребности в ресурсах;
Вычисление чистой потребности в ресурсах;
Поддержания ранее спланированных Заявок на Продукцию;
План потребности в ресурсах.

5.5.1. Формирование входной информации

5.5.1.1. Входная информация состоит из трех основных частей:

Описание состояния материалов;
Программа производства;
Перечень ресурсов, составляющих конечный продукт.

5.5.1.1. Описание состояния материалов

5.5.1.1.1. Описание состояния ресурсов Компании является основной входной информацией для процесса планирования потребности в ресурсах. Описание состояния ресурсов – это данные, дающие представление о том, какие ресурсы задействованы в производстве, их объёмы, а так же имеющиеся в наличие запасы. Для принятия оперативных решений используются данные бухгалтерского учета, которые ежемесячно подтверждаются проведением инвентаризации. Инвентаризация производится по состоянию на последний день каждого календарного месяца. Инвентаризация производится во всех производственных подразделениях и на складах.

5.5.1.1.2. Результатом проведения инвентаризации является составление «Инвентаризационной описи», которая составляется в трех экземплярах: по одному для подразделения в котором проводилась инвентаризация, Бухгалтерии и Планово-экономического отдела.

5.5.1.1.3. Порядок проведения инвентаризации и порядок ее документирования изложены в ДП-54-2007 «Инструкция о порядке проведения инвентаризаций».

5.5.1.2. Программа производства

5.5.1.2.1. Программа производства это график распределения времени для производства определенного количества конечного продукта на каждом производственном участке за планируемый период или диапазон периодов. Эта входная информация образуется в результате анализа Планово-экономическим отделом планов производства и их выполнения.

5.5.1.3. Перечень ресурсов составляющих конечный продукт

5.5.1.3.1. Перечень ресурсов составляющих конечный продукт — это информация, содержащая списки ресурсов, которые необходимы для производства всех конечных продуктов на каждом производственном участке.

5.5.1.3.2. Перечень ресурсов составляющих конечный продукт – это информация, содержащаяся в «Инвентаризационной описи потребности в ресурсах» (рисунок 24) и Расчете потребностей в ресурсах (рисунок 25). Инвентаризационная опись потребности в ресурсах и Расчет потребности в ресурсах составляются Планово-экономическим отделом, а затем они подшиваются в Дело вместе с первым образцом Плана потребности в ресурсах.

5.5.2. Планирование производства

5.5.2.1. На этапе планирования производства определяется количество и дата выпуска Продукции, необходимые в каждом временном периоде.

5.5.2.2. Планирование ведется на основании планирования продаж и Заказов.

5.5.2.3. Результатом планирования производства являются Планы производства (на всех уровнях планирования), которые являются входной информацией для Планово-экономического отдела.

5.5.3. Планирование потребности в ресурсах

5.5.3.1. На данном этапе ресурсы, не задействованные в существующей производственной программе, но необходимые для выполнения новых Заказов, включаются в планирование как отдельный пункт. Таким образом, создается дополнительная потребность в ресурсах.

5.5.4. Вычисление полной потребности в ресурсах

5.5.4.1. На данном этапе составляется Расчет потребности в ресурсах каждого вида на планируемый временной период.

5.5.5. Вычисление чистой потребности в ресурсах

5.5.5.1. На данном этапе полная потребность в ресурсах переносится на количество ресурсов в наличие, в соответствии с Описанием их состояния. Чистая потребность для каждого вида ресурсов вычисляется следующим образом:

(Чистая Потребность) = (Полная потребность) — (Материалы в наличии) — (Страховой запас) — (Резерв для других целей)

5.5.5.2. Если чистая потребность больше нуля, то:

Создается Заявка на Продукцию;
Создается производственный Заказ;
Создается Заявка на наем персонала.

5.5.5.3. Заявка на Продукцию – это документ, который инициирует процесс закупки Продукции у внешних Поставщиков. Порядок оформления Заявки на Продукцию и порядок ее закупки регламентируется в ДП-25-2000 «Оценка и выбор Поставщиков».

5.5.5.4. Производственный Заказ – это документ, который инициирует выполнение Заказа на материалы собственного производства. Порядок оформления производственного Заказа регламентируется в ДП-24-2000«Работа с потребителями».

5.5.5.4. Порядок оформления Заявки на наем персонала регламентируется в ДП-18-2000 «Порядок оформления документов при приеме и увольнении персонала».

5.5.6. Поддержание ранее спланированных Заявок на Продукцию

5.5.6.1. Заявки на Продукцию, сделанные в периоды предшествующие планируемому периоду принимаются во внимание для последующих периодов на каждом этапе процесса планирования.

5.5.7. План потребности в ресурсах

5.5.7.1. Результатом планирования потребности в ресурсах являются:

Составление Плана потребности в ресурсах;
Корректировка ранее составленных планов.

5.5.7.2. Планом потребности в ресурсах определяется, каким количеством каждого вида ресурсов, должно быть обеспечено производство в каждый период времени. Планово-экономический отдел руководствуется Планом потребности в ресурсах при создании внутренних производственных Заказов, а также при закупке ресурсов у внешних Поставщиков.

6. Оперативное планирование

6.1. Общие положения

6.1.1. Оперативное планирование – это важнейший рычаг повседневного управления Компанией, всеми ее подразделениями.

6.1.2. Задачи оперативного планирования заключаются в следующем:

Обеспечение выполнения Месячного плана Компании при равномерной работе каждого рабочего места, каждого структурного подразделения и Компании в целом;

Обеспечение наиболее полного и рационального использования ресурсов Компании;
Максимальное сокращение длительности производственного цикла при одновременном повышении качества Продукции.

6.1.3. Основной задачей оперативного планирования работы Компании является организация и комплексное обеспечение каждого рабочего места необходимой документацией, материалами, заготовками, инструментом, оборудованием, а так же оперативное регулирование работы подразделений и взаимоотношений между ними.

6.2. Содержание оперативного планирования

6.2.1. Оперативное планирование ведется в масштабах Компании (межструктурное планирование) по структурным подразделениям, а так же в масштабах структурных подразделений (структурное планирование) – по участкам и рабочим местам.

6.2.2. Межструктурное оперативное планирование призвано учитывать выполнение планов структурными подразделениями, а так же учитывать своевременность передачи из одних подразделений в другие, производимой или поставляемой ими Продукции.

6.2.3. Структурное оперативное планирование учитывает выполнение планов на участках и на рабочих местах, а так же своевременность движения Продукции между технологическими переделами.

6.2.4. Оперативное планирование ведется в структурных подразделениях. Результатом планирования являются Графики, утверждаемые руководителями структурных подразделений. Руководители подразделений, утвердившие Оперативные планы (Графики) несут ответственность за их выполнение.

6.2.5. В рамках оперативного плана ведутся следующие виды планирования:

6.2.5.1. В отделе маркетинга планируются:

График (Портфель) Заказов;

График отгрузки Продукции.

6.2.5.2. В производственных подразделениях мастерами планируются Графики производства.

6.2.5.3. Планово-экономический отдел составляет График закупок Продукции.

6.2.5.4. Финансовый отдел составляет График платежей.

6.2.6. Порядок Управления Заказами и отгрузками регламентируется в ДП-24-2000 «Работа с Потребителями» и ДП-26-2000 «Маркетинговая работа».

6.2.7. Порядок составления Графика производства описан в пункте 3.5. настоящей ДП, там же приведен бланк Графика производства и порядок его заполнения. Бланки Графиков производства и порядок их заполнения для Участка распиловки, Сушильного участка и Перерабатывающего цеха показаны на рисунках 33; 34 и 35 соответственно. В связи с тем, что у Сушильного участка продолжительный производственный цикл, График производства составляется на 1 календарный месяц.

6.2.8. Бланк Графика закупок Продукции и порядок его заполнения показан на рисунке 36.

6.2.9. Порядок составления Графика платежей регламентируется в ДП-43-2000 «Положение о бюджетировании».

6.2.10. Копии Графиков производства и Графиков закупок передаются в Планово-экономический отдел.

6.2.11. Копии Графиков отгрузки Отделом маркетинга передаются в Финансовый отдел, а Финансовым отделом в Отдел маркетинга передаются копии Графиков платежей.

6.2.12. Сроки передачи копий Графиков — не позднее 16ºº рабочего дня, предыдущего перед днем начала выполнения Графиков.

6.2.13. Графики составляются в трех экземплярах. Один экземпляр Графика передается в соответствии с пунктами 6.2.10. и 6.2.11. Второй экземпляр графика хранится в подразделении, которое его составило. Третий экземпляр передается в соответствующий отдел (6.2.10. и 6.2.11.) до 12ºº рабочего дня, следующего за последним днем Графика.

6.2.14. Графики в подразделениях, которые их составили, а так же в подразделениях получающих копии, подшиваются в Дела. Делам присваиваются соответствующие наименования, например «Графики производства Перерабатывающего цеха», «Копии Графиков платежей» и т.д.

Утверждаю:

«____»__________200__г.

График работы Участка распиловки на «____» — «____» ___________________200__ г.

Дата	Сырье м³	План		Факт
Дата	Сырье м³	Сечение	м³	Сечение	м³
14.07	Пиловочник сосна 2 сорт — 7	∆52	1.22
		∆32	2.66
		∆22	1.44
		Дрова	0.98
		Опилки	0.70

Начальник участка (мастер) ______________________________

Рисунок 33. График работы Участка распиловки.

Утверждаю:

«____»__________200__г.

График работы сушильной камеры № _______ на _________________ месяц 200__ г.

Наименование материала

Толщина мм

Начальная влажность %

Конечная влажность %

Количество м³

Дата загрузки

Дата выгрузки

Номер партии

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

Доск сосн н/о

Дос. Сосн н/о

16.0

15.6

11.03

12.03

21.03

22.03

333

Начальник участка (мастер) ______________________________

Примечание: Каждый новый График работы сушильной камеры начинается с переходящего остатка (не выгруженной доски) предыдущего месяца. Для отображения переходящего остатка текущего месяца, текущий График продлевается, прихватывая часть периода следующего месяца.

Рисунок 34. График работы Сушильного участка.

Утверждаю:

«____»__________200__г.

График производства Перерабатывающего цеха на 3-7 февраля 20__ г.

Дата	Наименование участка	План выпуска в м³
Дата	Наименование участка	Наименование	План	Факт	Наименование	План	Факт
03.02	07 Продольное сращивание	Л 18х83х2250	1.1
	08 Чистовая острожка	Н3 14х75х2250	0.77
	09 Склейка по толщине	—	—
	10 Изготовление клееных щитов	—	—
	12 Торцовка в размер	Н3 14х75х2250	0.75
	18 Сортировка по сортам	Н3 14х75х2250	0.75
	13 Упаковка	Н3 14х75х2250	0.75

Начальник участка (мастер) _____________________________

Рисунок 35. График производства Перерабатывающего цеха.

Утверждаю:

«____»__________200__г.

График закупок Продукции на «____» — «____» ___________________200__ г.

Дата	План			Факт
Дата	Наименование Продукции	Ед. изм.	Колич.	Наименование Продукции	Ед. изм.	Колич.
14.07

Начальник ОМТС ______________________________

Рисунок 36. График закупок Продукции.

6.3. Управление оперативным планированием

6.3.1. Основой управления деятельности Компании на уровне Оперативного планирования является диспетчирование.

6.3.2. Диспетчирование – это неотъемлемая часть оперативного планирования.

6.3.3. Основными задачами диспетчерского регулирования являются:

Оперативный учет и контроль работ по Оперативным планам (Графикам), руководство своевременным обеспечением рабочих мест всеми элементами подготовки производства (документацией, материалами, инструментом, своевременным ремонтом и уходом за оборудованием и т. д.);
Текущее согласование работ в пределах участка, участков в пределах цехов, цехов и структурных подразделений в пределах Компании в целях устранения и предупреждения нарушений Оперативного плана и обеспечения его бесперебойного выполнения.

6.3.4. Основными объектами диспетчерского контроля являются сроки выполнения Заказов по технологическим переделам, выпуска партий заготовок и деталей, уровень заделов заготовок и деталей, сроки поступления сырья, материалов, заготовок и деталей на технологические переделы.

6.3.5. Диспетчерский контроль осуществляется на основании Графиков, составляющих Оперативный план.

6.3.6. Диспетчирование работы Компании производится Планово-экономическим отделом (ПЭО). Начальником ПЭО назначается лицо, ответственное за диспетчирование – Диспетчер.

6.3.7. В обязанности Диспетчера входит:

Ежедневный сбор информации о работе всех производственных подразделений и Отдела материально-технического обеспечения;
Контроль над выполнением этими подразделениями ежедневных заданий, запланированных в Графиках;
Принятие оперативных решений для корректировки действий подразделений в случае отклонения от планов.

6.3.8. О ходе работ Диспетчер регулярно информирует руководителей структурных подразделений с целью предупреждения отклонений и задержек, принятия оперативных мер по их устранению.

6.3.9. В случае отсутствия реакции со стороны руководителей подразделений, для устранения отклонений Диспетчер через начальника ПЭО обращается к вышестоящему руководству Компании, вплоть до генерального директора с целью принятия мер.

6.3.10. Для выполнения своих обязанностей Диспетчер должен:

Ознакомится с состоянием выполнения задания за предыдущий день;
Ознакомится с Графиками за текущий день;
Определить в чем заключаются наиболее узкие места в текущей работе подразделений;
Предпринять меры для устранения узких мест.

6.3.11. В связи с тем, что оперативность работы Диспетчера зависит от его осведомленности о ходе производства и возникающих в нем отклонений от нормальной работы, Диспетчер имеет право получать любую информацию, касающуюся производства и его обеспечения в любое время производственного процесса, а руководители структурных подразделений и линейные руководители обязаны такую информацию предоставлять.

6.3.12. Основным отчетным документом, который подается Диспетчеру из структурных подразделений, является Сменный рапорт. Образцы бланков Сменных рапортов, порядок их заполнения и подачи регламентируются в ДП-53-2000 «Положение о порядке учета труда, заработной платы и материалов в производстве». Кроме Сменных рапортов Диспетчер может получать устные объяснения, а так же письменные объяснения в виде Докладных и Объяснительных записок.

6.3.13. Основным документом, которым оценивается работа Диспетчера, является Диспетчерский рапорт. Диспетчерский рапорт составляется Диспетчером в двух экземплярах. Один экземпляр хранится у диспетчера, второй до 12ºº первого рабочего дня, следующего за днем составления рапорта, подается начальнику ПЭО. На основании Диспетчерского рапорта принимаются корректирующие и предупреждающие действия на уровне межструктурного планирования. Если в течение дня на имя Диспетчера поступали Докладные записки или Объяснительные записки, они прикладываются к Диспетчерскому рапорту, подаваемому начальнику ПЭО, с которым и хранятся. Диспетчерские рапорта подшиваются в Дело «Диспетчерские рапорта». Бланк диспетчерского рапорта и порядок его заполнения показан на рисунке 37.

Диспетчерский рапорт за «____» ___________________ 200__ г.

Наименование участка	Наименование продукции	За день		Отставание (-); Опережение (+) с начала месяца м³
Наименование участка	Наименование продукции	План м³	Факт м³	Отставание (-); Опережение (+) с начала месяца м³
Участок распиловки
	Доска ∆ 52	2.2	2.4	— 3.7
	Доска ∆ 22	1.3	1.1	+ 3.2
Сушильный участок
Камера № 2	Доска ∆ 50 сухая	16.0	15.9	+7.7

02 Продольный раскрой	ОПМ 20х85	2.4	1.8	+1.3
03 Черновая острожка	ПФ 18х83	1.7	1.7	—
Перерабатывающий цех
07 Продольное сращивание	ЛС 18х83х2250	1.1	1.1	-0.3
08 Чистовая острожка	Н-3-14х75х2250	—	2.36*	+2.36
ОМТО
	Клей ПВА	50 кг	—	50 кг

Диспетчер ________________________________________________

Примечание: в диспетчерский рапорт заносятся все виды Продукции, которые должны быть выпущены по Графикам, а так же те которые не планировались*.

Рисунок 37. Диспетчерский рапорт.

7. Отчеты

7.1. Основными инструментами для анализа работы Компании и принятия, корректирующих и предупреждающих действий, являются отчеты, к которым относятся:

Отчет о выполнении плана;
Отчет об «узких местах» планирования.

7.1. Отчёт о выполнении плана

7.1.1. Отчет о выполнении плана необходим для слежения за правильностью работы подразделений, для своевременного устранения её сбоев. Отчетом о выполнении плана являются сами планы, заполненные в графе «Факт». Структурные подразделения ежедневно заполняют графы «Факт» в Графиках (на уровне оперативного планирования). В Планах на уровне годового и квартального и месячного планирования графа «Факт» заполняется по мере окончания периодов планирования, входящих в планы.

7.1.2. В структурных подразделениях планы заполняются в двух экземплярах. Один экземпляр плана хранится в заполнявшем его подразделении. Второй экземпляр (который уже является отчетом) подписывается ответственным лицом и передается в ПЭО. В ПЭО Отчет анализируется и подшивается в соответствующее Дело.

7.1.3. Срок передачи отчетов в ПЭО – до 12ºº первого рабочего дня, следующего за днем окончания срока выполнения Графика или Плана.

7.2. Отчёт об «узких местах» планирования

7.2.1. Отчёт об «узких местах» планирования определяет отдельные «узкие места» программы планирования, которые требуют дополнительного внимания и, возможно вмешательства. Такими «узкими местами» могут быть:

Срочные заказы;
Остатки;
Ошибки в отчетах и т.д.

7.2.2. Порядок составления данного отчета не регламентируется.

7.2.3. Отчет «об узких местах планирования» может составляться:

Персоналом отдела, который ведет планирование;
Исполнителями планов;
Диспетчерами;
Руководителями структурных подразделений, не согласными с порядком планирования и выполнения Планов (Графиков) в других подразделениях.

7.2.4. Лицо или группа лиц, составившая данный отчет (в двух или более экземплярах) передает его для реагирования в те подразделения, в которые считает необходимым, причем подразделение, в которое передается Отчет, обязано на экземпляре составители отчета поставить визу о получении с указанием даты.

7.2.5. Составители отчета должны в нем подробно указать следующее:

С какими пунктами, и каких Планов (Графиков) они не согласны;
К чему привело, или может привести неправильное планирование;
Кто, по их мнению, виновен;
Какие меры они предлагают для устранения, корректировки или предупреждения несоответствия.
Подпись или подписи составителей Отчета.

8. Использование ДП-29-2000 «Управление ресурсами Компании»

8.1. Рабочие копии настоящей ДП выдаются под роспись должностным лицам, которые несут ответственность за их применение, соблюдение процедур, описанных в ДП и сохранность ДП:

Начальник Отдела маркетинга;
Начальник ОМТО;
Начальник Планово-экономического отдела;
Начальник Производственного отдела;
Начальник финансового отдела.

8.2. Начальники вышеперечисленных отделов обязаны организовать ведение записей о выполняемых процессах. Они обязываются завести документацию, оговоренную в настоящей ДП, соблюдать порядок ее ведения и сохранности.

8.3. Бланки всех указанных в настоящей ДП документов имеют обязательную силу и обязательны для ведения.

8.4. Порядок ведения и хранения указанной документации регламентируется ДП-19-2000 «Инструкция по организации и ведению делопроизводства».

8.5. Сроки хранения указанной документации регламентируются ДП-44-2000 «Положение о сроках хранения документации».

8.6. Настоящая ДП утверждается Председателем Наблюдательного совета и вводится в действие приказом по Компании.

Открыть в формате Word ДП-29-2000 Управление ресурсами Компании

1. Общие положения

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

3. Система планирования производства

Рисунок 11. График производства Заготовительного цеха.

5. Планирование потребности в ресурсах

Рисунок 37. Диспетчерский рапорт.

Подпись или подписи составителей Отчета.

Добавить комментарий Отменить ответ